Analizując rynek szkoleń jako rynek rozwijających się usług pojawia się rozsądne pytanie o motor zmian. Motor zmian to nie tyle co główna przyczyna ale to co w całości systemu rozpoczyna i wpływa na tempo zmian, rodzaj pierwszego w sensie czasowym i logicznym bodźca, który z uwagi na powiązania systemowe skutkuje dalszymi modyfikacjami całości systemu. W reinżynieringu nazywa się driverem, a tłumaczenie motor jest w tym sensie adekwatne że podkreśla sprawczą choć nieświadomą moc uruchomienia procesu.
Na pozór oczywista odpowiedź o przetrwaniu najbardziej przystosowanych – zgodna z darwinowską wizją rynku – może zostać zachwiana przez spojrzenie dotyczące przemiany paradygmatów. Rynek szkoleniowy jest rynkiem ale rynkiem wiedzy, więc może podlegać dynamice wiedzy a nie dynamice sprzedaży mydła.
Paradygmat Kuhnowski – choć często przyrównywany do darwinizmu w świecie szkół naukowych – różni się istotnie od potocznej wizji darwinizmu rynkowego.
Podstawowe różnice to:
Jak na rynku szkoleniowym?
Klienci są motorem zmian jako składający dodatkowe życzenia. Zgodnie z modelem trzech klientów (grupa – organizacja – zamawiający) każdy z tej trójcy jest źródłem innowacyjności ale najsilniej wpływa na rynek zamawiający. Innowacje tworzone pod tym wpływem mają największą szanse na standaryzację i włączenie do oferty marketingowej jako tworzące nowy rynek (element wyróżniający). Istotnym jednak czynnikiem przyśpieszenia jest recesja rynkowa. Działa ona jak podwójny katalizator. Z jednej strony zmiękcza firmy wobec żądań rynku – jeśli klient czegoś żąda dodatkowego i to jako bezpłatnego dodatku to w sytuacji recesyjnej pojawia się większa gotowość szukania jak to zrealizować, większa gotowość do bycia elastycznym.
Z drugiej poprzez silniejszy nacisk na poszukiwanie nowych klientów szerszy kontakt ze zróżnicowanym portfelem potencjalnych klientów o zróżnicowanych kompetencjach, a więc i zróżnicowanym oczekiwaniu „tego co jest możliwe i należne”. Łatwiej pojawiają się życzenia z perspektywy standardu wyraźnie go przekraczające, łamiące ustalone granice rynku i definicje produktu czy głównej potrzeby.
Dynamika łącząca „mam i wątpię we wszystkich kolorach” z poproszę „wątpię z wodotryskiem” wydaje się typową dynamiką rynkową ale na rynku usług intelektualnych owocuje tworzeniem innowacji i nowych standardów rynkowych.
Dynamikę przemian związaną z efektywnością szkoleń opiszemy oddzielnie a tutaj skupmy się z redefiniowaniem się celu szkolenia pod wpływem życzeń przekraczających dotychczasowe definicje rynkowe.
Definicja szkolenia jako miejsca zapewniającego bezpieczne uczenie się poprzez niski poziom oceniania i izolację od świata zewnętrznego, zostaje naruszona poprzez oczekiwanie płynące od organizacji poprzez zamawiającego szkolenie.
Pani Ola, pełna innowacyjnych pomysłów, chce aby szkolenie stało się dla niej pomocą w kreowaniu rozwoju pracowników. Jako dział szkoleń zajmuje się rozwojem więc potrzebuje danych dotyczących poszczególnych osób w organizacji o ich potrzebach rozwojowych.
Z tych powodów sugeruje (czytaj żąda) aby w trakcie szkolenia (no w przerwie bo to po minucie na osobę) uczestnicy wypełnili arkusz dotyczący silnych i słabych stron i indywidualnie omówili go z trenerem.
Skąd znamy ten model? Ano widać efekt studiów i nienauczenia się na tych studiach. Model centrum rozwoju czyli autodiagnozy własnych potrzeb rozwojowych pod wpływem sytuacji szkoleniowej, uzyskanych informacji zwrotnych oraz obiektywizowanych poprzez dialog z uczestnikiem tych wydarzeń jest przenoszony – bez zagwarantowania warunków realizowalności – na inną sytuację grupową.
Wzbudza oczywisty opór – żądanie jest niemożliwe do realizacji w przedstawiony sposób, ale nie jest merytorycznie oczywiste, że nie istnieje sposób zrealizowania go. Rzeczywiście w sytuacji grupowej ludzie widzą własne funkcjonowanie, więc może stanowić to dla nich źródło autorefleksji rozwojowej (i prawdopodobnie zawsze stanowiło). Innowacja polega więc jedynie na wzmocnieniu tego naturalnie odbywającego się procesu przez działania obiektywizacyjne – zapis na papierze i rozmowę z trenerem. No dobrze – tak myśląc to właściwie idealnie – wzmacniamy autorefleksję rozwojową czyli uboczny efekt szkoleniowy (jako działalności w sytuacji wyzwań grupowych). Oczywiście o ile zapewnimy warunki sensownej realizacji całej operacji czyli stworzymy przestrzeń na autorefleksję (chyba ½ spokoju na pracę indywidualną) i na obiektywizacje (1/4-1/2 godziny na rozmowę indywidualną, bez poczucia kolejki która naciska na pośpiech). Innymi słowy – przy grupie 12 osobowej i dwóch trenerach dodatkowa 3 godzinna sesja. Czyli sensowne i pożądane, ale należy wyważyć koszt – jeśli całe działanie składa się z 4 sesji to poświęcamy ¼ efektu szkoleniowego na rzecz efektu rozwojowego – i mamy do tego prawo jako dysponent pieniędzy.
Naturalnie – z perspektywy pani Oli – nie tylko o to chodzi. Osobisty rozwój jest fajny, ale ona potrzebuje danych, aby móc planować ścieżkę szkoleniową. Potrzebne są więc dla niej przepływy informacji z tej sesji autorozwoju. Najprostszym rozwiązaniem, które pani Ola oczywiście wymyśla jest składanie do niej wypełnionych kwestionariuszy. Oznacza to upublicznienie indywidualnej pracy autorefleksyjnej i z perspektywy jakości informacji zaczyna podlegać mechanizmowi wypełniania druków rozmowy okresowej jako podstawy do planowania szkoleń.
Pojawia się więc naturalne pytanie czy ten rodzaj procedury może przynieść inne informacje niż kwestionariusz rozmów okresowych. Można sądzić, że informacje mogłyby być inne – uszczegółowione w obszarach związanych z tematyką szkolenia. Zakłada się wtedy role szkolenia (tematyki) jako katalizatora ujawniania się pewnych potrzeb rozwojowych, uświadamiania ich a więc możliwości pojawienia się szczegółowych tematów, które stanowić będą informację dla specjalisty od szkoleń. Z perspektywy modelu myślenia mogłoby więc być tak, że o ile w czasie rozmów okresowych pojawia się komunikacja jako słaba strona, to pod wpływem szkolenia na którym była okazja do prowadzenia zebrania pojawi się dana że słabą stroną jest prowadzenie interakcyjnych zebrań ale silną prezentacje publiczne. Byłaby to istotnie nowa informacja, która stanowić mogłaby podstawę odpowiedniego doboru ścieżki rozwojowej np. szkoleń.
Jeśli rzeczywiście pojawić miałaby się nowa informacja to powinna być wykorzystana przez organizację natychmiast do działania. Naturalne jest więc wzbogacenie druku o dodatkową rozmowę z przełożonym, jako narzędzie transferu informacji w sferę działania. (są oczywiście inne cele takiego wzbogacenia – nagłośnienie działania dz.szk.; przedłużenie efektu szkoleniowego przez działania poszkoleniowego; wciąganie szefów do współtworzenia działań poszkoleniowych itp.). W rezultacie powstaje druk który zaczyna żyć własnym życiem. To co miało być cele – wspomożenie obiektywizacji autorefleksji – schodzi na dalszy plan a powstaje kanał informowania organizacji o potrzebach rozwojowych. Zrozumiałe, że rozsądny pracownik używa tego kanału do swoich celów, z których nadrzędny jest cel polityczny „zwiększenie szans na awans”.