Zarządzanie talentami

Biuro do pana czy pan do biura?
Pracodawcy przywykli do myślenia, że to oni rozdają karty w relacji z potencjalnymi lub obecnymi pracownikami. To pracownicy poszukują pracy i zabiegają o najlepszych pracodawców, a ci ostatni przebierają w propozycjach, jak w przysłowiowych ulęgałkach. To zjawisko nazywamy rynkiem pracownika, natomiast o rynku pracodawcy, mówimy wtedy, kiedy to pracodawca zabiega o pracownika. Oba te pojęcia tradycyjnie łączone są z rynkiem pracy oraz dynamicznie zmieniającymi się relacjami pomiędzy podażą a popytem. W Polsce rzadko mamy do czynienia z tzw. rynkiem pracownika i dotyczy on jedynie wybranych branż czy zawodów. Obecnie z jednej strony mamy problem z bezrobociem, szczególnie wśród osób młodych, natomiast z drugiej strony wielu pracodawców bezskutecznie poszukuje fachowców, takich jak ślusarze, hydraulicy itd. Zjawisko to nazywamy niedopasowaniem strukturalnym i dotyczy ono głównie zawodów, ale także regionów czy czasu pracy.

Wojna o pracowników
W latach 80-tych XX wieku pojawiło się wśród pracodawców amerykańskich nowe zjawisko, które zostało scharakteryzowane przez Michaelsa w „Wojnie o talenty”. Autor tego bestseleru opisał zmieniający się system wartości zarządzających przedsiębiorcami. W „starym” systemie to maszyny, kapitał i lokalizacja były przewagami konkurencyjnymi firm i stanowiły o ich sukcesie, w „nowym” systemie to potencjał ludzki decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy, gdyż do właśnie ludzie tworzą systemy, wymyślają kreatywne rozwiązania i nowe produkty. Zmieniony więc został sposób myślenia z „pracownicy potrzebują pracy” na „firmy potrzebują pracowników” i to niezależnie od koniunktury na rynku.

Nowa filozofia zarządzania spowodowała znaczące zmiany w podejściu do zatrudnienia. Wcześniej uważano, że pracownicy akceptują standardowe warunki, które im się oferuje, są lojalni a stanowiska są przez to bezpieczne. Teraz odkryto nową prawdę, że najlepsi pracownicy są mobilni: poszukują firm, które ich docenią i stanowisk, które pozwolą im na rozwój potencjału. Jeśli więc nie zadbamy odpowiednio o pracownika, poszuka sobie innego pracodawcy, który zaoferuje mu lepsze, bardziej  rozwojowe warunki. Zauważono również, że te warunki to nie tylko dobry pakiet motywacyjny i przyjazna atmosfera, ale przede wszystkim możliwość rozwoju swojego potencjału.

Wsparcie zamiast łańcuchów
Na skutek zmiany podejścia pracodawcy zaczęli opracowywać systemy zarządzania talentami, które dotyczyły procesu od wejścia do organizacji, poprzez zatrudnienie do wyjścia (T. Listwan). Zaczęto konstruować systemy nastawione na wychwytywanie talentów w czasie rekrutacji i zatrudnienia, tworzenie ścieżek kariery biorących pod uwagę indywidualne talenty i preferencje pracownika oraz  dających możliwość rozwinięcia kompetencji twardych i miękkich.  Dużą uwagę zwrócono na przeciwdziałanie odchodzeniu utalentowanych pracowników. Zaczęto zwracać uwagę na poziom ich satysfakcji z pracy, czynniki motywujące oraz realizację indywidualnych celów i ambicji zawodowych. Do tych celów doskonale nadają się coaching i mentoring. Pracownik, przy wsparciu swojego coacha może zaplanować swój rozwój i powiązać go z celami organizacji. Dzięki mentorowi może natomiast skorzystać z rad, dotyczących działań, a także uzyskać wiedzę o organizacji oraz skorzystać z wzorców do naśladowania. Takie indywidualne podejście do pracownika pozwala adekwatnie stymulować jego rozwój, ale także wychwytywać i niwelować przeszkody i trudności oraz spadki motywacji.

Z kulturą na ty
Ścieżki kariery powinny być nastawione na budowanie takich kompetencji, które pomogą firmie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej na rynku (Rothwell, Kazanas). Zaczęły więc powstawać systemy naczyń połączonych, w których talenty pracowników starano się wykorzystywać do uzyskiwania konkretnych sukcesów rynkowych. Okazało się jednak, iż samo tworzenie ścieżek karier i podnoszenie kompetencji pracowników nie wystarczy i może się zdarzyć, iż ich potencjał nie zostanie wykorzystany. Winą za taki stan rzeczy często obarczano tzw. kulturę organizacyjną.

Tylko kultura organizacyjna nastawiona na współpracę i dzielenie się wiedzą może zagwarantować pełne wykorzystanie potencjału pracowników, jedynie w ten sposób utalentowani pracownicy mogą współdziałać przy realizacji celów organizacji i dzięki efektowi synergii tworzyć coś, czego w pojedynkę nie potrafi stworzyć nawet największy geniusz. W przeciwnym wypadku ludzie będą działać pojedynczo, niezbornie, a niezdrowa konkurencja doprowadzi do braku przepływu know how w organizacji.

Istotne też jest, aby zarząd potrafił postawił pracownikom jasne i realistyczne cele oraz określił kompetencje niezbędne do ich realizacji. Bez dobrego drogowskazu, nawet najlepsze pomysły mogą okazać się nieprzydatne.

Cztery kąty sukcesu
Sukces w zarządzaniu talentami nie jest więc zależny od jednego czynnika, ale od kilku złożonych, połączonych ze sobą procesów. Mikuła (2005) wyróżnił cztery kluczowe czynniki: wiedzę, umiejętności, motywację oraz wewnętrzne uwarunkowania w organizacji. Oznacza to, iż wiedzę pracownika należy przekuć na konkretne umiejętności, zmotywować go do działania i stworzyć odpowiednie warunki organizacyjne, które będą ten proces wspomagać, a nie hamować. Nie wystarczy, aby kultura organizacyjna była przyjazna, musi ona być także na tyle elastyczna, aby było w niej miejsce na wprowadzanie innowacyjnych zmian, które zostaną zaproponowane przez utalentowanych pracowników. Zarząd musi tez mieć umiejętność sterowania tymi procesami oraz oddzielania ziaren od plew. Powinien mieć tyle odwagi, żeby podejmować ryzyko i tyle rozsądku, aby je ograniczać.

Organizacja ucząca się
Pojęcie organizacji uczącej się zostało wprowadzone w 1990 roku przez Petera Senga w książce „Piąta dyscyplina”. Dyscypliny Senge'a to: mistrzostwo osobiste, wspólna wizja, zespołowe uczenie się, modele myślowe oraz myślenie systemowe (piąta dyscyplina łącząca wszystkie inne).  Autor podkreślił znaczenie zasobów ludzkich w budowaniu sukcesu organizacyjnego i podkreślił szczególne znaczenie w tym procesie tzw. talentów. Wśród cech organizacji uczącej się odnaleźć można: ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia, rozwój personelu kierowany przez kierownictwo, podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania oraz ścisła współpraca między działami. Cechy te mają swój pozytywny wpływ na zarządzanie talentami. Można więc stwierdzić, iż organizacja profesjonalnie zarządzająca talentami powinna mieć cechy organizacji uczącej się.

Szlifierz diamentów
Pojawia się pytanie, kto w firmie powinien zajmować się zarządzaniem talentami. Często błędnie uważa się, że jest to wyłącznie rolą HR. W efekcie powstaje chaos organizacyjny spowodowany prze niezborne działania HR-u i managerów liniowych. Przełożony „talentu” – jeśli nie jest wdrożony w proces planowania jego ścieżki kariery – może nie rozumieć działań nastawionych na oddelegowanie jego pracownika do innych zadań lub realizację celów, z którymi on się nie identyfikuje. Podobne nieporozumienie może mieć miejsce w sytuacji, gdy „talent” nie jest dopuszczony do czynnego planowania swojej ścieżki kariery i się z tym kierunkiem nie utożsamia. Jedynym dobrym rozwiązaniem jest otwarta współpraca pomiędzy zarządem, HR-em, przełożonym oraz samym zainteresowanym. Dobrze jeśli najbliżsi współpracownicy „talentu” rozumieją jego rolę i są zmotywowani do aktywnej z nim współpracy. Jeśli tak się nie stanie, możemy mieć do czynienia z problemami z „talentem”.

Gdy „talent” jest problemem
„Talent” może się stać problemem dla firmy, przełożonego lub współpracowników, jeśli poprzez niewłaściwe działania uruchomione zostaną negatywne mechanizmy psychologiczne takie jak: frustracja czy rywalizacja. Przyczyną frustracji pracownika mogą być zbyt wysokie wymagania czy przeciążenie pracą, ale także wymagania niespójne lub zbyt niskie połączone z brakiem możliwości realizacji osobistych zainteresowań. Przyczyna takiej sytuacji może tkwić w niewłaściwym działaniu przełożonego czy zarządu lub braku spójności tych działań. Inną przyczyną problemów może być rywalizacja, wywołana przez niewłaściwe komunikowanie roli „talentu” w organizacji lub postawę uprzywilejowanego pracownika czy jego współpracowników. Wszystkie wyżej wymienione mechanizmy mogą zwiększyć prawdopodobieństwo odejścia czy podkupienia „talentu” lub spadku jego wydajności i niewykorzystania potencjału. W takich sytuacjach nieoceniona jest rola przełożonego, który potrafi takie procesy wychwytywać i niwelować.

Podsumowanie
Każdy utalentowany pracownik to kapitał firmy i jej szansa na budowanie przewagi konkurencyjnej. Jednak aby ta inwestycja przyniosła zamierzone efekty, konieczne jest systemowe i profesjonalne zarządzanie talentami, w które zaangażowany będzie nie tylko zarząd i HR, ale także przełożeni i współpracownicy. Sprzyjająca kultura organizacyjna nie tylko pozwala wykorzystać potencjał tkwiący w „talentach”, ale także odnaleźć talent w każdym pracowniku.

Jak to zrobić w naszej firmie?
Jeśli jesteś zainteresowany wdrożeniem systemu zarządzania talentami proponujemy:

  • Opracowanie szytego na miarę systemu zarządzania talentami dla Twojej firmy.
  • Warsztaty „Zarządzanie talentami” dla managerów HR.
  • Warsztaty  „Odkryj swój talent” dla pracowników.
  • Mentoring z zakresu zarządzania talentami dla managerów HR,
  • Coaching dla „talentów”.