W 1993 roku, w książce „Społeczeństwo pokapitalistyczne” Peter Drucker pisał: „Nie rozumiemy jeszcze dokładnie jak zachowuje się wiedza jako ekonomiczny zasób. Nie mamy wystarczającego doświadczenia, aby sformułować teorię i by ją sprawdzić. Jak dotąd możemy jedynie powiedzieć, że potrzebujemy takiej teorii” (wyd.polskie, s.150).
Trudno się nie zgodzić – minęło 8 lat, a dalej potrzebujemy teorii. To, co mamy obecnie, to pierwsze próby zbierania faktów i pomysłów na ich powiązanie, ale niewiele więcej.
Jednak w stosunku do sytuacji sprzed 10 lat coś się zmieniło. Drucker dysponował faktami, które można nazwać informacjami: posiadał wiele anegdot ilustrujących rozmaite zjawiska związane z tym jak zastosowanie pomysłu przysporzyło efekt ekonomiczny, jak powstawały nowe obszary aktywności ludzkiej zaspokajające nowe (?) ludzkie potrzeby, jak informacje stanowiły punkt zwrotny w procesach historycznych. Mógł dostrzec, że w zastosowaniach wiedzy „brakuje wspólnego mianownika” – czym innym jest doskonalenie produktu, czym innym wykorzystanie danego produktu do utworzenia nowego, już wyraźnie odmiennego produktu, a czym innym wreszcie – prawdziwa innowacja. Każde z tych trzech rodzajów zastosowań przynosi efekt ekonomiczny więc wymaga zarządzania.
Po II wojnie światowej standard zarządzania to znajomość produktywności zasobów (czyli rozpoznaniu przychodów i przypisaniu im kosztów które umożliwiły uzyskanie tych przychodów) i chcemy wiedzieć również i to o wiedzy, której posiadamy. Pisząc swa książkę Drucker pozostał przy stwierdzeniu, że zarządzanie produktywnością wiedzy jest najważniejszym wyzwaniem dla zarządzania w XXI wieku i że musi być ono zrealizowane. Drucker jako optymista rozumiał, że jeśli pojawi się nacisk społeczny (wydatki na tworzenie wiedzy wzrosły w XX wieku z 2% do 10% GNP) to ludzie będą próbować rozwiązać problem lepszego zarządzania wiedzą. A uda im się rozwiązać go przynajmniej częściowo bo obecna produktywność wiedzy (czytaj: pracowników działających wiedzą) jest niewiarygodnie niska (czyli nawet przybliżone rozwiązania dadzą znaczny efekt).
I rzeczywiście – mamy coś i silny nacisk. Nie mamy teorii, ale mamy próby „wiązania anegdot” – tworzenia faktów o nieco innym charakterze. Mamy bowiem próby praktycznego użycia kategorii „wiedzy” jako wartości „ekonomicznej”, innymi słowy - próby oceny kapitału jaki „wiedza” stanowi w firmie. Do rozwiązania, nawet przybliżonego jest jeszcze daleko, ale istnieje wyraźna różnica między anegdotą o odrzuconym przez IBM wynalazku, który zastosował Xerox (czyli tym co miał Drucker), a między szacowaniem w bilansie firmy jako kapitału przedsiębiorstwa „wiedzy”, czy raczej kapitału intelektualnego. Pozostaje pytanie czy jest ona znaczna i tym spróbujemy się zająć.
Z perspektywy tworzenia nacisku społecznego jest oczywiste, że wprowadzenie wiedzy do bilansów tworzy nową jakość – nowy rodzaj przymusu społecznego.
Po pierwsze pojawiają się wskaźniki liczbowe, a nie narracja. Liczby sprawiają wrażenie ścisłości i wydają się bardziej pewne i mniej podatne na różnorodne interpretacje, więc perswazyjna rola matematyzacji jest oczywista. Poza tym wiadomo, że zarządzanie liczbami pozwala na lepszą ocenę efektów działań, więc - jeśli liczby mają sens - to matematyzacja faktycznie sprzyja rozwojowi poznania.
Po drugie ujęcie w bilansie przedsiębiorstwa wiedzy tworzy nowy fakt społeczny. Bilans jest narzędziem z języka rachunkowości, który umożliwił sterowanie ku efektywności poprzez ocenę produktywności różnego typu składników majątku. Ci, którzy poprawią swoje narzędzia rachunkowości zarządczej, powinni mieć większe szanse na sukces. Jeśli jakaś pojęciowość zagości na dobre w języku rachunkowości zarządczej, to stanie się oczywiste, że profesjonalne zarządzanie wymagać będzie posiadania jakiegoś rodzaju narzędzi w tym obszarze.
Jak zauważył Drucker w społeczeństwie współczesnym jedynym tytułem do zarządzania przedsiębiorstwem jest profesjonalizm - rozumiany jako posiadanie formalnych uprawnień. Skończyła się epoka przedsiębiorców-właścicieli - firmy XXI wieku staną się własnością funduszy emerytalnych zarządzanych przez urzędników, którzy muszą powierzyć zarządzanie wynajętym menedżerom. Jak każdy urzędnik – tam gdzie nie ma jasnych kryteriów merytorycznych – musi posługiwać się kryterium formalnym, co w szczególności znacznie zwiększy tempo upowszechniania się formalnych zmian. Jeśli jakieś przedsiębiorstwa zaczęły używać nowych narzędzi służących do zarządzania (a więc przewidywania przyszłych wyników), to wszystkie przedsiębiorstwa zaczną ich używać. Nie tylko dlatego, że mogą one być przydatne, ale też dlatego, że ich nie używanie byłoby oznaką braku profesjonalizmu.
Dlatego też upublicznienie faktu, że pojawiają się próby użycia w bilansach firm pojęcia kapitału intelektualnego zasługują na szczególną uwagę. Praktyczne próby nie tworzą jeszcze teorii, ale tworzą nacisk na stworzenie teorii jako narzędzia porządkującego przypadkowość i mogącego stać się początkiem budowania standardu.
Z tej perspektywy książka L.Edvinsson, M.S.Malone „Kapitał intelektualny” (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, seria Przedsiebiorczość: zarządzanie i marketing dla menedżerów) stanowi z jednej strony zapis pewnej próby opisu kapitału intelektualnego, z drugiej zaś tworzy fakt społeczny – upublicznia fakt, że firma ubezpieczeniowa Skania używa w swoim bilansie wskaźników kapitału intelektualnego. Budując nacisk na tworzenie teorii jest ta książka niezaprzeczalnym „krokiem w słusznym kierunku”, ale spróbujmy się przyjrzeć zawartości merytorycznej opisanej propozycji.
Merytorycznie autorzy proponują – po dość długim przekonywaniu, że kapitał intelektualny w ogóle istnieje – pewną propozycję opisu, co stanowi ten kapitał, za którą idzie propozycja wyceny i oceny efektywności wykorzystania – jak przystało na książkę o rachunkowości zarządczej.
Więc najpierw opis. Ukryte wartości stanowiące „nadmiar” w stosunku do wartości księgowej (tworzące to, co nazywa się „goodwill” firmy) maja trzy formy: kapitał ludzki, strukturalny i kliencki. Kapitał ludzki to umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników, strukturalny to infrastruktura umożliwiająca działania ludziom – systemy informacyjne, koncesje, systemy zarządzania, listy klientów itp. O ile ludzie nie są własnością firmy to kapitał strukturalny tworzy to, co zostaje w organizacji, gdy ludzie wychodzą do domu, a co nie jest wykazywane w klasycznym bilansie. Ten worek obejmuje różne kategorie – od systemów organizacyjnych (czyli procesów i potencjału innowacyjnego), po klientów i relacji z nimi. Kapitał kliencki stanowią związki pomiędzy firmą a jej obecnymi i potencjalnymi klientami – są to więc relacje z różnych poziomów pomiędzy niezależnymi podmiotami i określenie „firma posiada” jest jeszcze bardziej przenośne niż przy kapitale ludzkim. Jest jednak realnością i to od dawna opisywaną w marketingu – potencjał kliencki firmy charakteryzują wskaźniki dotyczące typów klientów, długości związków klientów i firmy, satysfakcji klienta oraz różnorodnych sposobów angażowania klientów i pomocy dla nich świadczonych.
Mamy więc niewątpliwie przekonywujący obraz 3 sfer – zewnętrzna rzeczywistość kliencka, wewnętrzna rzeczywistość organizacji i obszar pracowników. Definicyjnie kapitał ludzki to zawartość ludzkich (czytaj: pracowniczych) głów, a kapitał strukturalny to wszystko to, co poza głowami. Poza głowami mamy „rzeczy” związane z wnętrzem organizacji (co nazywają kapitałem organizacyjnym) oraz z jej najważniejszym zewnętrzem czyli klientami. Wnętrze organizacji bez zawartości ludzkich głów (czyli kapitał organizacyjny) dzieli się na kapitał procesów i innowacji.
Tym co znane i dobrze opisane – i czego standard wyrażania w pieniądzu jest już ugruntowany – to kapitał kliencki. To, że całkowita wartość firmy obejmuje przyszłe przychody z jakimś rabatem za czas i niepewność szacunku jest oczywiste dla wszystkich inwestorów.
Zazwyczaj szacunek opiera się na modelu „przyszły przychód z danego typu klienta to długość życia klienta razy średni przychód z danego typu klientów” czyli jest miara oparta na danych zakładających stabilną rzeczywistość, więc w większości branży już nieadekwatna. Zmienność wymagań klientów, ich słabe przywiązanie do dostawcy i względna łatwość zmiany dostawcy na jednego z bardzo wielu nowych powoduje, że opieranie się w prognozowaniu na prostym przedłużeniu przeszłości jest zbyt niebezpieczne. Istotą pozwalającą przewidywać przywiązanie klientów w stopniu analogicznych do przeszłego jest uwzględnienie tworzenia nowego typu stałych więzi. Ten nowy typ więzi to kształtowanie przez klienta produktu według jego życzeń u dostawcy, z którym się dobrze współpracuje. Innymi słowy potrzebne są dodatkowe miary opisujące poziom zaufania klienta do firmy i poziom komunikacji o potrzebach klienta, bo to tworzy szansę na dostarczenie mu produktu jakiego będzie potrzebował.
Model kapitału klienckiego zawiera więc dwa typy wskaźników – jeden nakierowany na uszczegółowienie typizacji oraz drugi – na opis więzi.
Ten pierwszy opisuje typ klientów aktualnych oraz ich przyszły potencjał zakupowy – rosnące zapotrzebowanie na stare produkty, jak i popyt na nowe. Pożyteczne są też miary potencjalnych klientów – pokrycie rynku, porównania naszych klientów z typami klientów konkurencji – co pozwoli nie tylko oszacować popyt ale też jakość naszego portfela klientów.
Potrzebujemy szacunków wierności – od prostej liczby klientów traconych, przez długość związków z klientem, czy wielokrotność zakupu. Innego typu miary to miary satysfakcji – pośredni wskaźnik szansy powrotu oraz pozytywnej opinii do innych potencjalnych klientów. Oraz braku satysfakcji i sposobów postępowania firmy w takich przypadkach – miara skarg, długości ich załatwiania, powrotu klientów skarżących się itp.
Ten drugi chce opisać jakość komunikacji z klientem. Uwzględnia więc różnorodne wskaźniki od miar opisujących wielkość tej komunikacji takich jak ilość wizyt u klienta i klienta u nas, długość wizyt, dostępność dla klienta itp. Przez miary opisujące tematykę aż po zaufanie wzajemne -czyli wskaźniki pozwalające oszacować na ile nasza infrastruktura komunikacyjna z klientami jest dopasowana do słuchania klientów. Stąd dodatkowe wskaźniki mierzące ilość pracowników i kierowników liniowych, punktów kontaktowych aż po ilość klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) na jednego pracownika IT.
Rola wskaźników związanych z IT jest skomplikowana. Z jednej strony niedopasowanie w IT jest czynnikiem utrudniającym komunikację, z drugiej – w wielu branżach stopień rozwoju użytkowania możliwości IT jest narzędziem produkcyjnym. Innymi słowy potrzebujemy miar naszego zinformatyzowania (np. w Skanii liczba klientów wewnętrznych na jednego pracownika IT czy liczba kontraktów na jednego pracownika IT) wszędzie tam gdzie informatyka jest ważnym narzędziem obsługi klienta oraz miar dopasowania (np. umiejętności komputerowe klientów). W iluś branżach uwikłanie klientów w nasz standard IT będzie też silną barierą wyjścia, gdyż powoduje znaczne koszty zmiany dostawcy (np. logistyka). Widać już, że właściwa gama wskaźników opisujących potencjał przyszłych kontraktów dla danej firmy będzie zależna od branży, a ocena czym jest to dobry poziom danego wskaźnika od rozkładu wskaźników w ramach branży.
Kapitał organizacyjny obejmuje kapitał procesów i kapitał innowacji. Jeżeli nasze relacje zewnętrzne mieszczą się w kapitale klienckim, a pracownicy to kapitał ludzki - wtedy kapitał organizacyjny musi obejmować nasze procesy i ich uzbrojenie technologiczne. Oczywisty problem z technologiami to oddzielenie trafionych od nietrafionych inwestycji. Chcemy wyceniać jedynie te technologie, które przysparzają wartości oraz uwzględnić wyniki w stosunku do zakładanych celów. Wydatki związane z utrzymaniem systemu księgowości typu SAP w zakładzie szewskim będą (?) wydatkami nietrafionymi (nadmiernymi w stosunku do efektu, które mogą przynieść) podczas gdy w firmie produkcyjnej raczej tak (w zależności od wielkości). Prawdziwy problem to odróżnienie w tej sytuacji, które dane powinny być obejmowane przez taki system, a których zbyt rzadko się używa, aby warto je zbierać stale i agregować w odpowiednie rubryki. Dobrą wskazówką jest wyróżnienie głównych procesów biznesowych danej organizacji i uwzględnianie inwestycji poprawiających ważne wskaźniki tych procesów.
W przypadku Skanii, czyli firmy administrującej składkami ubezpieczeniowymi główne wskaźniki sprawności procesu to koszty administrowania danymi. Stąd miary typu koszty administracyjne do przychodów, do aktywów, czy bezbłędność kontraktów czy czas przetwarzania wypłat. W indeksie Skanii widać wiarę w IT jako narzędzie do administrowania danymi (wydajność komputerów, koszty informatyczne do innych, nowe komputery itp.) oraz kłopoty, jakie dotychczasowi użytkownicy IT mają (wartość komputerów, których produkcja została wstrzymana, koszt zastąpienia „sierocych” komputerów itp.).
Z przedstawionej powyżej próby Skanii widać, że w branżach, w których podstawowym kosztem (poza ludźmi) jest przetwarzanie danych, rola sprawności narzędzi tego przetwarzania (zarówno hardware’owych jak i software’owych) będzie jednym z ważnych składników oceny procesów. Wskaźniki IT zastosowane w Skanii opisują szansę utrzymania hardware’u na chodzie, ale opis jakości software’u jest zadaniem nieco trudniejszym – podstawowym wskaźnikiem jest czas wykonywania kluczowych operacji (czyli procesów wykonywanych dla zapewnienia obsługi klientów) co w przypadku Skanii oznacza przetwarzanie wypłat (jest) oraz przetwarzanie wniosków (chyba nie ma – są całościowe koszty administracyjne). Jasne, że jakość tego „czasu” jest widziana na tle branży, ale pytanie które procesy są kluczowe (mogą być różnice wewnątrz branży z uwagi na różną konfigurację wewnętrzną firm), oraz jakie koszty wywoływane przez proces (poza czasem) trzeba mierzyć pozostaje.
Opisany przypadek Skanii czyli firmy administrującej danymi wydaje się być szczególny na tle firm „starej gospodarki”. W przypadku McDonaldsa, a więc dużej powtarzalności procesów widać, że sprawność procesów obejmuje nie tylko tempo przygotowywania posiłku dla klientów (procesu głównego), ale sprzątania i reszty obsługi klienta (oczywiste) oraz szkolenia i wdrażania nowych pracowników (po chwili oczywiste – branża o niskich płacach i dużej rotacji personelu więc koszty kształcenia ważnym kosztem). To skodyfikowanie tych wszystkich procesów powoduje, że przy pomocy niewielu ludzi ze starej załogi McDonalds może przeżyć bez szwanku utratę 99% personelu. Siła marki konstruuje kapitał kliencki, a podręczniki operacyjne i standardy współpracy z dostawcami – kapitał procesów. Technologia (urządzenia techniczne i wyposażenie) mają w tym wypadku też znaczenie, ale nie ona jest kluczem – to co dzieje się na zapleczu o ile nie jest wyraźnie gorsze (w sensie dłużej i drożej pracujące niż u konkurencji) nie jest istotne. Kapitał procesów tworzą patenty i procedury.
Widać, że w „wiedzy firmy” brakuje uwzględnienia rynku dostawców i to zarówno rozeznania w tym rynku jak i aliansów czy długotrwałej współpracy. W przypadku Skanii może to być usprawiedliwione specyfiką branży – niska zależność od dostawców oprogramowania z uwagi na silne zmiany innowacyjne i słabą koncentrację rynku, to w przypadku wielu branż wydaje się ciągle być inaczej. Posiadanie sprawdzonych dostawców może obniżać koszty działania zmniejszając ryzyka różnych rodzajów, szczególnie w branżach skoncentrowanych wokół niepowtarzalnego układu know-how (np. dostawców firm samochodowych czy farmaceutyków). Przekonanie innych o niepowtarzalności tego splotu czyli wylansowanie marki odbywa się poprzez budowanie kapitału klienckiego
Reasumując kryterium rozwiązania problemu jakie uzbrojenie techniczne i jakie procesy powinny być uwzględniane zostało przyjęte następujące –
Kapitał innowacji mierzy przygotowywanie się firmy do przyszłości i naturalne wydaje się autorom 6 kierunków. Po pierwsze klienci – ich demografia, przygotowanie do odbioru nowych produktów i inwestycje w to przygotowanie (seminaria i podręczniki dla klientów).
Po drugie rynek – inwestycje w badanie rynku, w pozyskiwanie widoczności i tworzenie rynku (udział lobbingach, publikacjach), w poszukiwanie wiedzy o potencjalnych rynkach.
Po trzecie – nowe produkty i ich powstawanie.
Po czwarte – partnerzy strategiczne. Inwestycje w rozwój współpracy z partnerami (dni spędzone u partnerów, koszt wymiany danych, obszar dostępnych wzajemnie informacji, wspólnie zaprojektowane produkty i programy wymiany umiejętności) są miarą, która ma pokazywać zdolność do wykorzystywania szerszego potencjału kadrowego niż korzystanie z własnych pracowników. Słuszna myśl, że pozostawanie w rozmaitego typu koalicjach zwiększa szansę na strumyczki przychodów z różnych rynków – z tych gdzie firma nie występuje w ogóle, bo jej kompetencje są nieużyteczne (naturalny poddostawca zaopatrzeniowy), z tych, gdzie firma nie występuje, bo jej kompetencje są za wąskie (naturalny podwykonawca częściowy), z tych które wspólnie się kreuje (poprzez nowy produkt lub nowy punkt/kanał sprzedaży np. rynek odległy geograficznie czy społecznie). Pozostawanie w rozmaitych związkach, niekoniecznie formalnych, niewątpliwie zwiększa szansę na strumyk przychodu, gdyż pojawiają się nowe okazje. Pytanie, czy bilans nakładów na tworzenie takich związków jest równoważony korzyściami płynącymi z tych przychodów – należy się bowiem spodziewać niższej marży przy pracy jako podwykonawca. Widać ukryte – choć przynajmniej w pewnych branżach słuszne – założenie o dużej ilości wolnych mocach przerobowych oraz dużej marży nad kosztami bezpośredniego wykonawstwa. Na idealnym rynku klienta, gdzie koszty pozyskania nowego zlecenia są duże w stosunku do kosztów realizacji tak właśnie będzie.
Po piąte – infrastruktura czyli wartość i wiek narzędzi wspomagania kapitału organizacyjnego. Potrzeba jakiś miar inwestycji w dokonane odnowienie technologii utrzymującej procesy w odróżnieniu od innych inwestycji majątkowych, jakiejś miary „odnowienia parku maszynowego”, który faktycznie umożliwia prowadzenie procesów.
Po szóste – pracownicy. Naturalne wskaźniki innowacyjności to poziom wiedzy, korzystanie z różnorodności doświadczeń i nacisk na uczenie. Można się zgodzić, że przy założonym ogólnym poziomie innowacyjności sprzyja istnienie ośrodków koncentracji różnorodności eksperctwa i obszarów styków między nimi w rozwiązywaniu problemów. Ukryte założenie, że są rozwiązywane dobre problemy musimy przyjąć jako niezewskaźnikowane.
Faktyczne wskaźniki przyjęte przez Skanię nierówno traktują te obszary. Obszaru szóstego dotyczy ponad połowa użytych wskaźników (koszt szkoleń na pracownika, koszt szkoleń informatycznych do nakładów na technologie, zasoby i nakłady R&D, udział godzin szkoleniowych, indeks zadowolenia pracowników i odsetek pracowników przed czterdziestką.) Pozostałe dotyczą nowych produktów (składka z nowych produktów), wzrostu przychodów (wzrost składki netto) i kosztów marketingowych (2 wskaźniki).
Utrudnieniem dla mierzenia wartości kapitału ludzkiego jest z jednej strony różny typ związków kadry z firmą, z drugiej zaś trudność obliczenia efektu ekonomicznego inwestycji w kształcenie.
Wraz z naciskiem na koncentrację firmy na jej kluczowych kompetencjach oraz konkurencji kosztowej rozszerzyła się różnorodność rodzajów związków ludzi tworzących przychód firmy. Od zatrudnienia pełnoetatowego (stopniowo zanikającego), przez kontrakty projektowe aż po chwilowe zadania; od przebywania w biurze, przez pobyt u klienta czy „w drodze” aż po telepracę.
W przypadku dystrybutorów produktów naszej firmy szkolenia dla pracowników dealera w sposób oczywisty są szkoleniem naszej kadry i poziom kadry dealera wpływa na naszą efektywność, podobnie z naszym serwisem, księgowością itp. Innymi słowy jakość naszego kapitału ludzkiego rozumiana jako jakość naszej kadry obejmuje również jakość kadry naszych dostawców i obsługi odbiorców.
Z drugiej strony pomiar efektu szkoleniowego (oddzielenie inwestycji efektywnej od nieefektywnej) jest możliwe w odpowiedzialny sposób tylko przy szkoleniach interwencyjnych, dla których sensownie można używać modelu „luki szkoleniowej”. Model ten stosuje się w sytuacjach, gdy diagnozuje się problem polegający na istotnym statystycznie odchyleniu od sprocedurowanego standardu działania i stwierdza się, że przyczynę tego odchylenia stanowi brak w wyszkoleniu (umiejętnościach lub postawach). Innymi słowy po oddzieleniu powodów strukturalnych od szkoleniowych szkolenie usuwa się „lukę”, a koszty utrzymania trwania luki można oszacować. W praktyce szkolenie jest jednym z wielu działań, które organizacja podejmuje, aby usunąć „lukę”, więc nawet wtedy rzadko mierzymy efektywność tej inwestycji w kapitał ludzki, ale problem polega na czym innym. Model luki szkoleniowej ma dość wąskie zastosowanie. Gdy mówimy o rozwoju kapitału ludzkiego w sensie tworzenia potencjału twórczościowego i budowania organizacji uczącej się, to szkolenia usuwające lukę, a więc stabilizujące procesy, są jedynie wstępnym i niezbyt kosztownym elementem całości. Większość szkoleń uelastyczniających postawy i rozszerzających myślenie nie ma tego charakteru. Z trudem można uzasadniać, że szkolenia z komunikacji w zespole doprowadzają do standardu komunikacji, aczkolwiek mogą rozpocząć uświadamianie i stopniową zmianę nawyków komunikacyjnych. Jak policzyć efekt „poprawniejszego” komunikowania się w zespole inaczej niż przypisując mu przyczynowość za jakąś część lepszego wyniku zespołu - trudno powiedzieć. Innymi słowy – oddzielenie efektywnych od nieefektywnych inwestycji szkoleniowych jest trudniejsze niż oddzielenie efektywnych od nieefektywnych inwestycji w nowe produkty gdyż przypisanie fragmentu przychodu zawdzięczanego tej właśnie inwestycji szkoleniowej jest bardziej arbitralne.
Indeks budowany przez Skanię pomija więc problem sensowności inwestycji szkoleniowej poprzestając na uwzględnieniu jego wielkości (mierzonej poprzez: ilość dni szkoleniowych, koszt szkoleń na osobę). Obszernie opisuje wskaźniki świadczące o poczuciu zadowolenia z pracy i poczucia wpływu (indeks motywacji, indeks empowerment, indeks przywództwa, długość zatrudnienia) oraz grube miary ilości potencjału (pracownicy przed czterdziestką, kierownicy, kobiety-kierownicy, pracownicy w aliansach itp.)
Nawet zakładając powszechną zgodę co do wskaźników wszystkich obszarów kapitału intelektualnego do przeliczeni go na dolary droga jest długa, choć standardowa.
Po pierwsze należy przełożyć różne typy wskaźników na wskaźniki unormowane. W naszym zestawieniu występują wskaźniki liczbowe (ilość pracowników czy ilość godzin szkoleniowych na pracownika), liczbowe nominowane w dolarach (wartość komputerów, których producenci już nie istnieją czy zyski na jednego zatrudnionego), procentowe (% nakładów na R&D). Łatwo się zgodzić, że wskaźniki liczbowe są danymi surowymi, które w połączeniu z pewnymi innymi danymi dadzą wskaźnik procentowy bądź dolarowy. Wskaźniki procentowe są rozmaitego typu miarami niekompletności, albo w stosunku do całości albo w stosunku do lidera rynkowego względem danego czynnika. Innymi słowy po uporządkowaniu wskaźników co do zgodności rośnięcia (im więcej tym lepiej) i zdefiniowaniu punktu docelowego dla danego wskaźnika (ma rosnąć do 100%, do wielkości wyznaczonej przez lidera szeroko rozumianej branży, czy wąsko rozumianej albo średniej branżowej) możemy otrzymać wskaźniki wydajności rozmaitego typu (dany wymiar wykorzystywany jest w stopniu 0,9 w stosunku do maksymalnego wykorzystania) oraz wskaźniki pieniężne.
Przejście do jednej wartości dolarowej wymaga oczywiście uzgodnienia składania wymiarów i jest to kolejna decyzja, w sprawie której droga do zgody jest daleka.
Pokazując produkt ostateczny swoich rozważań autorzy piszą o 20 wskaźnikach wyrażonych w pieniądzu: przychody z nowych operacji, inwestycje w rozwój kanałów dystrybucji (3 wskaźniki – rynków, branży, kanałów), inwestycje w technologie (2), inwestycje w rozwój klientów (4), szkolenia dla rozmaitego typu pracowników (4), inwestycje w alianse (2), markę (1) i patenty (1). Widać, że brakuje nakładów na rozwój nowych produktów, które jeszcze nie powstały oraz oddzielenia inwestycji trafionej od zmarnowanej.
Choć więc książka pozornie adresowana jest do księgowych, gdyż problem który chce rozwiązywać adekwatne odzwierciedlenie wartości firmy w bilansie rocznym to faktycznym adresatem jest szeroka publiczność – wszyscy obecni i przyszli menedżerowie, co w wieku pracowników wiedzy oznacza ponad połowę populacji.
To, że klasyczny bilans nie daje odpowiedzi na pytanie o obecną wartość rynkową firmy jest oczywiste. Wartość księgowa jako wskaźnik informujący o firmie jest pozostałością po erze przemysłowej. Wtedy tym co stanowiło większość wartości firmy były mury, urządzenia i pieniądze. Obecnie najbardziej wartościowym aktywem firmy jest wiedza a jej miejsce w formalnym bilansie jest śladowe. Można tłumaczyć duże różnice pomiędzy wartością księgową a rynkową wyceną przez orientację inwestorów na przyszłe wyniki finansowe ale chcemy precyzyjnie wiedzieć co takiego firma obecnie posiada, że rozsądni inwestorzy przewidują przyszłe dochody. Pojęcie kapitału intelektualnego próbuje nazwać te elementy w firmie, które tworzą tę wartość dodatkową. Próbują więc zastąpić kategorie przyszłych zysków przez formy kapitału obecnie posiadanego przez firmę, czyli próbują określić, jak rozpoznać i zdiagnozować ukryte zdolności przedsiębiorstwa.
Można argumentować, że wzrost ilorazu średniej wartości rynkowej do wartości księgowej (w okresie 73-93 mediana tego wskaźnika dla amerykańskich spółek giełdowych wzrosła z 0,82 do 1,692) nie mierzy nieadekwatności bilansów jako narzędzia przewidywania przyszłych dochodów ale jedynie nadmierny optymizm inwestorów ale wszyscy mamy poczucie, że istnieją „ukryte aktywa” w firmach opartych o wiedzę.
Widać więc, że książka wpisuje się w długi nurt poszukiwań jak opisać, a więc rozpoznać i zarządzać, to co tworzy w obecnej firmie możliwość tworzenia innowacji i przyszłego przychodu. Próbuje definiować i kategoryzować „miękkie” części i działania organizacji, ale w tym zakresie nie posuwa chyba wyraźnie dalej dotychczasowego myślenia. Definicje są niezbyt precyzyjne a kategorie dość przypadkowe – zgodnie z zasadą „lepiej mieć z grubsza rację niż dokładnie się mylić”.
Jest jasne, że zero w bilansie księgowym nie jest właściwą miarą dla kapitału intelektualnego, ale póki nie uzyskamy zgody co do innej wartości, będą się toczyły jedynie próby wyceny. G.Hammel (z London School of Buissnes) słusznie twierdzi, że kategorie rachunkowości (aktywa) są jedynie percepcją możliwości przyszłych przychodów, co do której większość ludzi się zgodziła, że będą one właśnie takie. Innymi słowy opisują one wynik umownej zgody co do przyszłego scenariusza wydarzeń. Z perspektywy rozważań o wiedzy oznacza to, że póki nie będzie zgody powszechnej, co w działaniach firmy skierowanych na wzrost wiedzy stanowi faktyczną generację (i jakich) przyszłych zysków, to nie da się opisać kapitału intelektualnego. I choć 2/3 firm księgowych eksperymentuje z nowymi metodami pomiaru wyników to pozostajemy w obszarze prób.